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授权不授责

发布时间:2020-01-14 19:55:02 阅读: 来源:电热锅厂家

42岁的许祐嘉,在华硕完成了许多看似不可能完成的任务。

1999年,许祐嘉带领6个人的团队,在两年的时间内使初出茅庐的华硕笔记本电脑跃升为中国台湾地区的“NO.1”;2006年他结束在中国内地掌舵5年的任期时,根据IDG研究报告,华硕笔记本的内地销量从十名之外升至第三名;2009年许祐嘉凭借Eee PC(上网本)在美国大获成功,一举打开了华硕品牌在该地的市场通路。

对于许祐嘉而言,不断面对挑战也正是IT的乐趣所在,他还记得计算机课程的第一节课教授就骂他们这些高分数的学生笨,选择了一个学完就过时的学科,果不其然,毕业之后的电脑设备已经与之前学习的“差了三个时代”。

“做IT的人,永远要不停地追赶。”许祐嘉认为IT产品的压力不在于竞争,而在于停滞,最大的威胁实际上来自于内部:“华硕主板现在是全球第一,那会不会因为没有明显的对手,造成内部的倦怠或者是懈怠?这其实是更可怕的。”

一直“追赶”的许祐嘉不是没有彷徨和受挫的时候。2001年初到内地市场,新的环境,新的人事让其压力倍增,而“两年称霸台湾市场”的历史“光环”更加重了思想包袱,导致其在一年多的时间内畏首畏尾,业绩没有任何的增长,那个时候的许祐嘉,“心里有点慌张”。

时任华硕总部财务长的李祖尧找到了他,至今许祐嘉仍然对李祖尧当初所说的内容记忆犹新。“你做不好不是你的错,而是Jonney(华硕董事长施崇棠)的错。是他委派你过来的,所以你的能力他应该很清楚,如果你做得不好,是他作为一个管理者选派的错误;但是如果你做好的话,是因为你的努力、你的策略、你的实践、你的认真,是你的功劳。所以稳赢不输的事情,你担心什么?”

这是许祐嘉第一次真正认知到华硕的管理理念——授权不授责,也深刻影响了他日后的管理实践。释放压力、放开手脚的许祐嘉也带领华硕中国内地业绩实现了每年超过100%的速度增长;而当其在2006年把整个摊子交给此前从未到过上海华硕中国总部的继任者石文宏的时候,许祐嘉把四年前的故事告诉后者:“今天老板选你来,做不好,是老板的错;做好了,是你的功劳,放大胆去做。”

制度松绑释放了华硕内部不断创新、突破的因子,在华硕的研发产品梯队中,很多产品并非主业项目,也有很多“概念化”产品,比如时尚系列的兰博基尼笔记本和环保题材的竹制笔记本;而很多产品都在第一版的时候夭折而未能面市。

“创新相对代表的是风险,不过比较幸运的是,华硕现在的健康,可以让我们经得起几次感冒,”许祐嘉说,“多种尝试才能带来新的机遇。”

倡导“极致体验”的ROG系列在五年前推出的时候,该产品在激烈的台式机市场中以高端定位突出重围,但高昂的成本却让外界担忧其市场表现;而五年之后,ROG在游戏玩家中深入人心,许祐嘉也因此跻身《财富》杂志“亚洲最具影响力的25位商界领袖”。

“很多公司,当其发展太保守的时候,往往不敢随便跨出那一步。”许祐嘉说。这样堵住了犯错的可能,但也失去了成功的机会。

在华硕的历史上,也曾有过对“犯错”的避讳,那是在2001年,历来以风格稳健著称的华硕第一次遭遇了生产线的关停,这是让“一直成功的华硕很没面子的事情”,因此当时华硕对内遮遮掩掩,对外更三缄其口。不过华硕的创始人之一童子贤先生却认为这是一件好事:只有跌倒过,才可以接受失败,而直面失败之后,才可以从中学习。

“直面现实,知道自己的不足和弱点,修补完善之后,才可能取得更大的成功。”许祐嘉说,在竞争异常激烈的IT行业,直面现实才是时刻保持领先,消除“危机感”的最佳解决方案。

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